Eric Vaughan, director ejecutor de la poderosa empresa de software empresarial IgniteTech, se mostró firme al reflexionar sobre la valentía más radical de sus décadas de carrera. A principios de 2023, convencido de que la IA generativa era una transformación “existencial”, Vaughan miró a su equipo y vio una fuerza profesional que no estaba completamente integrada. Su respuesta final: destrozó la empresa hasta los cimientos, reemplazando casi el 80% del personal en un año, según cifras de personal revisadas por Fortuna.
En el transcurso de 2023 y hasta el primer trimestre de 2024, dijo Vaughan FortunaIgniteTech reemplazó a cientos de empleados y se negó a revelar un número específico. “Ese no era nuestro objetivo”, dijo. Fortuna. “Fue extremadamente difícil… Pero cambiar de opinión fue más difícil que sumar habilidades”. Fue, desde cualquier punto de paisaje, un ajuste de cuentas extraordinario, pero Vaughan insiste en que era necesario y dijo que lo volvería a hacer.
Para Vaughan, la escritura en la tapia era clara y dramática.
“A principios de 2023 vimos la luz”, dijo. Fortuna en una entrevista de agosto de 2025, agregó que creía que todas las empresas de tecnología se enfrentaban a un punto de inflexión crucial en torno a la apadrinamiento de la inteligencia sintético. “Ahora ciertamente me he transformado para creer que todas las empresas, y quiero asegurar que fielmente todas las empresas, se enfrentan a una amenaza existencial conveniente a esta transformación”.
Donde otros veían promesas, Vaughan vio aprieto: creer que no avanzar en la IA podría condenar incluso a las empresas más sólidas. Convocó a una reunión militar con su equipo remoto completo. Detrás quedaron las rutinas cómodas y las metas trimestrales. En cambio, su mensaje fue directo: ahora todo giraría en torno a la IA. “Les vamos a dar un regalo a cada uno de ustedes. Y ese regalo es una tremenda inversión de tiempo, herramientas, educación, proyectos… para darles una nueva astucia”, explicó. La empresa comenzó a reembolsar las herramientas de inteligencia sintético y las clases de ingeniería rápida, e incluso contrató a expertos externos para catequizar.
“Cada lunes se llamaba ‘lunes de IA’”, dijo Vaughan, con su mandato para el personal de que sólo podían trabajar en IA. “No se podían cobrar llamadas de clientes; no se podía trabajar con presupuestos; sólo había que trabajar en proyectos de IA”. Dijo que esto sucedió en todos los ámbitos, no solo para los trabajadores de tecnología, sino asimismo para ventas, marketing y todos los demás en IgniteTech. “Había que construir esa civilización. Esa era la esencia”.
Esta fue una inversión importante, añadió: el 20% de la paga se dedicó a una iniciativa de formación masivo, y fracasó conveniente a la resistor masiva, incluso al boicot. La creencia, descubrió Vaughan, es poco difícil de inventar.
“En aquellos primeros días, encontramos resistor, nos resistimos rotundamente, ‘Sí, no voy a hacer esto’”, dijo. “Y entonces nos despedimos de esa masa”.
Vaughan se sorprendió al descubrir que a menudo era el personal técnico, no el de marketing o el de ventas, quien se ponía firme. Eran los “más resistentes”, dijo, expresando varias preocupaciones sobre lo que la IA no podía hacer, en zona de centrarse en lo que sí podía hacer. Los vendedores y marketing estaban entusiasmados con las posibilidades de trabajar con estas nuevas herramientas, añadió.
Esta fricción se ve confirmada por una investigación más amplia. Según el crónica sobre la apadrinamiento de la IA empresarial en 2025 fabricado por Writer, una plataforma de IA agente para empresas, uno de cada tres trabajadores dice que ha “saboteado activamente” la implementación de la IA de su empresa, una sigla que aumenta al 41% de los empleados millennials y de la Procreación Z. Esto puede tomar la forma de negarse a utilizar herramientas de inteligencia sintético, crear intencionalmente resultados de desprecio calidad o evitar la capacitación por completo. Muchos se portan mal por temor a que la IA reemplace sus puestos de trabajo, mientras que otros se sienten frustrados por las mediocres herramientas de IA o por una organización poco clara por parte de los líderes.
El director de organización del escritor, Kevin Chung, dijo Fortuna Lo “gran revelador” de esta averiguación fue el punto humano de la resistor a la IA.
“Este boicot no se debe a que tengan miedo de la tecnología”, dijo. “Es más acertadamente como si hubiera tanta presión para hacerlo acertadamente, y luego, cuando te entregan poco que no funciona, te frustras”.
Añadió que la investigación de Writer muestra que los trabajadores a menudo no confían en con destino a dónde se dirigen sus organizaciones.
“Cuando te entregan poco que no es exactamente lo que quieres, es muy frustrante, entonces comienza el boicot, porque entonces la masa dice: ‘Está acertadamente, voy a manejar mi propio negocio. Voy a resolverlo yo mismo'”. Definitivamente no quieres este tipo de “TI en la sombra” en una ordenamiento, agregó.
Vaughan dijo que no quería imponer a nadie.
“No se puede imponer a la masa a cambiar, especialmente si no creen”, dijo, añadiendo que la creencia era efectivamente lo que necesitaba alistar.
Los líderes de la empresa finalmente se dieron cuenta de que tendrían que exhalar un esfuerzo masivo de sustitución de lo que se conoció como “especialistas en innovación en IA”. Esto se aplicaba en todos los ámbitos: ventas, finanzas, marketing y otros ámbitos. Vaughan dijo que esta vez fue “efectivamente difícil” ya que las cosas interiormente de la empresa estaban “al revés… Efectivamente no sabíamos dónde estábamos ni quiénes éramos todavía”.
Un par de contrataciones esencia ayudaron, empezando por la persona que se convirtió en director de IA de IgniteTech, Thibault Bridel-Bertomeu. Eso llevó a una reorganización total de la empresa que Vaughan calificó de “poco inusual”. Básicamente, cada división morapio a reportar a la ordenamiento de IA, independientemente del dominio.
Esta centralización, dijo Vaughan, evitó la duplicación de esfuerzos y maximizó el intercambio de conocimientos, una lucha popular en la apadrinamiento de la IA, donde la averiguación de Writer muestra que el 71% de la incorporación dirección de otras empresas dice que las aplicaciones de IA se están creando en silos y casi la parte informa que sus empleados han tenido que “descubrir la IA generativa por su cuenta”.
A cambio de esta difícil transformación, IgniteTech obtuvo resultados extraordinarios. A finales de 2024, la empresa había emprendedor dos soluciones de IA con salvoconducto irresoluto, incluida una plataforma para la automatización del correo electrónico basada en IA (Eloquens AI), con un equipo radicalmente reconstruido.
Financieramente, IgniteTech se mantuvo robusto. Vaughan reveló que la compañía, que según él estaba en el rango de ingresos de nueve cifras, terminó 2024 con “cerca del 75% de Ebitda”, todo mientras completaba una importante adquisición, Khoros.
“Se multiplica a la masa… se le da a la masa la capacidad de multiplicarse y hacer las cosas a un ritmo”, dijo, promocionando la capacidad de la compañía para crear nuevos productos listos para el cliente en tan solo cuatro días, un cronograma impensable en el antiguo régimen. En los meses posteriores, Vaughan dijo Fortuna En una información de principios de 2026, la compañía solo ha seguido aumentando su plantilla, contratando a nivel mundial especialistas en innovación de IA en todas las funciones, desde marketing hasta ventas, finanzas, ingeniería y soporte.
¿Qué dice la historia de Vaughan para los demás? En un nivel, es un estudio de caso sobre el dolor y la galardón de la papeleo del cambio radical. Pero podría decirse que su enfoque despiadado aborda muchos desafíos identificados en la averiguación de Writer: desidia de organización e inversión, desalineación entre TI y negocios, y la desidia de involucrar a defensores que puedan desbloquear los beneficios de la IA.
Sin duda, IgniteTech no está ni mucho menos solo en la lucha contra estos desafíos. Joshua Wöhle es el director ejecutor de Mindstone, una empresa que brinda servicios de alivio de habilidades en inteligencia sintético a la fuerza profesional y capacita a cientos de empleados mensualmente en empresas como Lufthansa, Hyatt y equipos de la NBA. Recientemente analizó los dos enfoques descritos por Vaughan (alivio de habilidades y reemplazo masivo) en una aparición en BBC Negocios hoy.
Wöhle comparó los ejemplos recientes de Ikea y Klarna, argumentando que el ejemplo del primero muestra por qué es mejor “rememorar” a los empleados existentes. Klarna, una empresa sueca que adquisición ahora y paga posteriormente, atrajo considerable publicidad por su valentía de acortar miembros de su personal de atención al cliente en un libramiento con destino a la IA, solo para retornar a contratarlos para los mismos roles.
“Estamos cerca del punto en el que [AI is] más inteligente que la mayoría de las personas que realizan trabajos de conocimiento. Pero precisamente por eso el aumento supera a la automatización”, escribió Wöhle en LinkedIn.
Un representante de Klarna dijo Fortuna la empresa no despidió empleados, sino que adoptó varios enfoques para su servicio al cliente, que es administrado por proveedores de servicio al cliente subcontratados a quienes se les paga de acuerdo con el prominencia de trabajo requerido. El tiro de un asistente de servicio al cliente con IA redujo la carga de trabajo en el equivalente a 700 agentes de tiempo completo (de aproximadamente 3000 a 2300) y los proveedores externos redistribuyeron esos 700 trabajadores a otros clientes, según Klarna. Ahora que el agente de servicio al cliente de IA está “manejando consultas más complejas que cuando lanzamos”, dice Klarna, ese número se ha pequeño a 2200. Klarna dice que su contratista ha vuelto a contratar solo a dos personas en un software piloto diseñado para combinar personal de apoyo humano mucho capacitado con inteligencia sintético para ofrecer un excelente servicio al cliente.
En una entrevista con FortunaWöhle dijo que un cliente suyo había sido muy directo con sus trabajadores, ordenándoles que dedicaran todos los viernes a la capacitación en IA, y si no informaban sobre nadie de su trabajo, los invitaban a entregarse la empresa.
Dijo que puede ser “más amable” despedir a los trabajadores que se resisten a la IA: “El ritmo del cambio es tan rápido que es más amable imponer a la masa a superarlo”. Agregó que solía pensar que si conseguía que todos los trabajadores efectivamente amaran el formación, eso podría ayudar a Mindstone a marcar una diferencia vivo, pero descubrió, posteriormente de capacitar fielmente a miles de personas, que “la mayoría de la masa odia el formación. Lo evitarían si pudieran”.
Wöhle atribuyó gran parte de la resistor a la IA en la fuerza profesional a un problema del “caprichoso que gritó lobo” del sector tecnológico, citando las NFT y blockchain como tecnologías que se anunciaron como revolucionarias pero que “no tuvieron el propósito vivo” que prometieron los líderes tecnológicos.
“Efectivamente no se les puede culpar” por resistirse, dijo. La mayoría de las personas “se quedan estancadas porque piensan primero en su flujo de trabajo”, añadió, y concluyen que la IA está sobrevalorada porque quieren que se adapte a su antigua forma de trabajar. “Se necesita mucho más pensamiento y mucho más estímulo para cambiar la forma en que trabaja”, pero una vez que lo hace, ve aumentos dramáticos. Un ser humano no puede tener cinco transcripciones de llamadas en su inicio mientras intenta escribir una propuesta para un cliente, ofrece, pero la IA sí puede.
Ikea se hizo eco de Wöhle cuando fue contactado para hacer comentarios, diciendo que su “enfoque de IA que prioriza a las personas se centra en el aumento, no en la automatización”. Un portavoz dijo que Ikea está utilizando IA para automatizar tareas, no trabajos, liberando tiempo para trabajos de valía añadido y centrados en las personas.
El crónica del escritor señala que las empresas con estrategias formales de IA tienen muchas más probabilidades de tener éxito, y aquellas que invierten mucho en IA superan a sus pares por un amplio ganancia. Pero como muestra la experiencia de Vaughan, la inversión sin fe y recepción puede ser un desperdicio de energía. “Había que crear una civilización. Al final, terminamos teniendo que salir a alistar y contratar a personas que ya compartían la misma opinión. Cambiar de opinión era más difícil que añadir habilidades”.
Desde el punto de paisaje de principios de 2026, reflexionó Vaughan en una información a Fortunalas reuniones mensuales de todos los miembros no se parecen en nadie a lo que solían ser: “Acabamos con el formato de revisión de objetivos y métricas. Ahora los equipos hacen demostraciones de lo que construyeron”. Quería acentuar poco más: a pesar de las medidas drásticas que tomó para reestructurarse, todavía no cree que esté a la vanguardia.
“Simplemente todavía no vamos a ser atropellados por detrás”, dijo. “El ritmo del cambio en la IA es implacable. Si no seguimos presionando y aprendiendo todos los días, estamos acabados”.
Para Vaughan, no hay imprecisión. ¿Lo haría de nuevo? No lo duda: preferiría soportar meses de dolor y construir desde cero una nueva almohadilla impulsada por la IA que dejar que una ordenamiento caiga en la irrelevancia.
“Esto no es un cambio tecnológico. Es un cambio cultural y es un cambio empresarial”, dijo, añadiendo que no recomienda que otros sigan su ejemplo y cambien al 80% de su personal.
“No lo recomiendo en categórico”, afirmó. “Ese no era nuestro objetivo. Fue extremadamente difícil”.
Pero al final del día, añadió, todos tienen que estar en el mismo barco, remando en la misma dirección. De lo contrario, “no llegaremos a donde vamos”.
Una traducción de esta historia se publicó en Fortune.com el 17 de agosto de 2025.
Esta historia apareció originalmente en Fortune.com
